今天在這裡介紹一本管理書籍，是由皮克斯(Pixar)動畫的創辦人卡特默爾(Ed Catmull)經由超過40年匯集的管理經驗，也許大家會狐疑，市面上有這麼多的管理教科書，為什麼又要特別花時間來讀他(台灣銷售量似乎也不好)，就讓我們脫離東方奴才式管理的思考來看看這件事情吧。
一切，我們先從賈伯斯(Steve Jobs)來說...
沉潛的背後
賈伯斯(Steve Jobs)，應該是現代少數無人不知曉的人物，因為他成功讓Apple Inc.打造 智慧型手機 iPhone，這項跨時代產品，不僅讓消費者為之瘋狂，更讓某些企業也想跟隨腳步打造"所謂產品"這檔事，東施效顰之事屢見不顯。
另外一本號稱是蘋果公司授權的成為賈伯斯(Becoming Steve Jobs)最近個人也已拜讀，要說這兩本書最大的差異是成為賈伯斯(Becoming Steve Jobs)由數十年來與他很親密的財經記者撰寫，其中增添許多賈伯斯不為人知(起碼在我看了這麼多網路文章、訪談)的個人小故事，例如他為何要接受到史丹佛大學進行他這一輩子唯一的畢業生演講(後來被譽為少數經典演說之一)，在入場前他與全家人一家五口的小故事；還有賈伯斯並非一個殘酷的暴君，他與同事、合作夥伴間的親密互動相處。
以上只是前言，我們要思考的是，賈伯斯因為人為廣知的火爆個性，加上自己太年輕並不具備管理一間大型企業能力，而在1985年被自己一手創辦的Apple逐出；卻在11年後的1997年回到Apple，然後不過13年的時間就把Apple推向世界最有價值的企業，詳見下圖。
圖片來源：https://vktailormade.files.wordpress.com
所以我們要思考這樣的轉變，或是為何Apple可以達到這樣的成功，是怎麼來的？
1985 ~ 1997年，賈伯斯並非無所事事，正當三十而立之年的他，利用把他蘋果成功上市賺到的巨大財富，首先用來創立NeXT，NeXT主要目標是中型工作站，但不賺錢，最後是靠著物件導向概念的網站製作軟體稍微填補了一下財務缺洞，另外靠著NeXTSTEP這套作業系統讓NeXT被蘋果收購。此外，賈伯斯把另外的資金投資了Pixar(皮克斯)，靠著玩具總動員(Toy Story)的大舉成功，全球展現驚人的票房成績後，上市大舉成功，再度把賈伯斯又推回成功企業家的水平線上。
圖片來源：http://toystory.disney.com/
不管是Walter Isaacson的賈伯斯傳(Steve Jobs)、成為賈伯斯(Becoming Steve Jobs)都認為賈伯斯在皮克斯的這段經歷對他的管理、脾氣培養有著功不可沒的影響，原因無他，因為Pixar的創辦人Ed Catmull正是一位管理大師，這讓每周花兩天待在皮克斯的賈伯斯被潛移默化。
創意電力公司
Creativity, Inc.是管理大師Ed Catmull匯集了40年經驗寫成的書籍，管理書籍、週刊個人看了不少，但能用自己成功打造以創意、腦力成功的經驗卻是少之又少，以下摘錄最後章節部分供大家參考，如果大家對內容有興趣，可再自行詳細拜讀。
管理創意文化：把好點子交給平庸的團隊，很可能搞砸；把平庸的點子交給傑出的團隊，他們可以修正並且找出更好的點子。只要找到好的團隊，等於找到好的點子。
- 招募員工要注重是未來的潛能，而非當下的技能；明天可能做到的比今天會做的更重要。
- 永遠要雇用比自己聰明的人，即使會對自己造成威脅。
- 要讓員工隨心所欲提出自己的想法，別忽略任何點子；點子可能來自各種地方。
- 接納點子還不夠，運用集體的力量是持續的過程；主管要時時鼓勵員工提供點子，要求他們貢獻。
- 同事間不願意坦誠相待可能有很多原因，你必須找出原因。
- 同樣，有人和你意見相左也一定事出有因，請找出原因。
- 公司內部出現恐懼的想法，請找出原因、了解原因、想
- 辦法根除。
- 如果執意相信自己是對的，就無法接受不同觀點。
- 很多人不願說出現況，智囊團、每日進度會議、事後剖析、便條紙日都能鼓勵員工說出真正的想法，幫你了解實際情況。
- 如果同事只願意在走廊說出真話，而非會議室，代表你有了麻煩。
- 很多主管認為同事沒有事先告知她們問題，就在會議中提出，是不尊重的表現；請改變這個想法。
- 遇到問題刻意輕描淡寫，會讓員工覺得你在說假話，或是無知、漠不關心。分享問題可以讓員工更有參與感。
- 我們從成功或失敗得到的第一個結論通常都是錯的，請評估過程。
- 避免犯錯的成本 > 解決問題的成本。
- 變化和不確定永恆存在，請接受，培養解決問題能力即可。
- 同樣，領導人不是防範風險，而是讓員工安心承受風險。
- 失敗並不邪惡，這是嘗試新事物的必要結果。
- 信任不代表對方不會搞砸，而是當他們在搞砸的時候可以解決問題。
- 職務負責人必須在出問題時下決定，不需要請示批准。尋找、解決問題是每個人的任務，任何人都要可以因此停止手上工作。
- 衡量員工價值不在於他們是否很少犯錯，而是在他們解決問題的能力。
- 盡早分享計畫，不要等到一切完美才分享。
- 公司的溝通架構不應該反映組織結構，每個人都要能平行對談。
- 越多規則只會壓抑95%的人，不要為了5%的人訂立規則。逐一解決問題雖然可能花費更多時間，但健康。
- 困難的問題強迫我們從另一個角度思考。
- 組織往往比個人保守，光是大多人同意不代表就能移動，需要持續能量。
- 健全的組織在於每個單位都能獲勝，如果只有一個能獲勝也等於輸。
- 主管要保護創意，好的點子必定得經過不優秀的階段。
- 危機可以測試公司的價值，解決問題可以讓大家更團結、文化保持活力。
- 卓越、品質、優秀是別人給與的讚賞，不是由自己宣布。
- 不要把穩定當目標，能向上發展的平衡比穩定重要。
- 不要把過程跟目標混為一談，改善流程固然重要，製作優秀的產品才是目標。
沒有留言:
張貼留言