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一些心得分享。
所謂團隊：自主運作、團隊產出與人力(數)成正比、隨時可以增添或拆解人力。
現在的團隊已經處於一個穩定狀態，透過兩週固定一次的例行會議，或是臨時性任務的E-Mail電子郵件交代，設定好人員、目標、時間，成員就能自行準時完成並且回報進度，以公司經營來說有點算是達成人力與目標的break even。雖說團隊規模還不大，但依照這樣的模式要擴大、因應新任務承接根本不成問題，並且依照人力的增補可以獲得相對應的工作產出，才是真正的團隊！這時候我就不需要注意細節部分的領導，可以把時間分配並專注於新領域的技術、市場導向研發。
個人領導原則：
個人其實在接下職務以前，早就對自己有所目標設定，兢兢業業不忘自己的領導原則。
自主型的團隊運作：
由於團隊是全新成立，為了讓大家及早進入狀況，採用敏捷式開發、每日站立會議方式提高成員間的溝通互動、大家對產品技術熟悉度。個人覺得強迫性導入敏捷的精神：時常溝通、不斷檢視是團隊現在能自主運作的最大成功因素，大家在需要的時候就迅速集合、快速討論、立刻下決定的處理方式，個人引以為傲。
除了滿足上級需求，更要培養菁英團隊：
一個主管的成功，如果只成功自己，個人不覺得是個成功領導。成功領導應是團隊性。怎麼培養真的是門藝術，要讓底下的人成長，成長到足以取代自己的位置，這樣自己才有基礎往更高的階梯上爬。
至於如何滿足上級需求，這又是另一門學問了，簡單的說就是要用老闆的角度來思考事情，這裡不多述。
如何幫團隊擬定執行策略：
個人覺得這是件相當困難的事情，莫非定律表示：事情永遠在你很忙的時候，會冒出更多事情，所以幫團隊擬定最好的執行策略是當一個主管或領導最重要的任務：
- 先找出最適合的人來負責事情，但要記得賦予權責：這裡講的是最適合，而非最好，大家都知道每個人專長都不一樣，有些人適合處理人際關係、有些人研發能力很強但可能文筆不是很好、有些人統御能力很強、有些人測試規劃很強，這些都是需要長期觀察並且試著去交辦任務才能發現，絕對不是把所有的事情往最強最厲害的人身上丟就沒事，那要你這個主管幹嘛？在強在厲害的人一天跟其他人一樣都只有24小時，主管要做的事就是去找出最適合的人選。找出人選後，要懂得授權，負責人有權利去調度人力或安排資源，不能讓他覺得綁手綁腳，最好也不要給其太多限制(除非觀念有所偏差，但這樣就不應該是你挑出來的人選)，讓成員有機會成長。
- 給訂明確的目標：設定明確的目標很重要，例如今天要完成一個軟體系統功能，個人會用一個清楚的Scenario進行交代，一個Scenario最重要的就是起碼包含使用者是誰、怎麼操作、操作結果應該要是什麼、完成這些功能需要哪些資源(人、物、事)，我會先喬好給負責人員，再來就是給定Deadline，然後等待。
- 發派工作前，請先自己先模擬一下所有可能情況：這樣說也許很抽象，以我而言，在發派任何一項工作給成員處理前，個人會先思考所有可能發生的狀況，推估他可能所需要的完成時間或是準備，通常會在腦海中模擬這件事情前後執行兩個星期、一個月、甚至幾年後可能的任何狀況，再跟其他事情搭在一起通盤思考。
- 決定處理事情的優先權：事情永遠做不完，人力永遠不夠，沒錯！這是絕對的，但問題要釐清什麼是最重要的，很明確交代團隊哪一項工作的優先權最高，同時間給大量工作但卻不交代優先順序這樣只會讓團隊無所適從，也只會讓成果一延再延，甚至到後來不了了之。
記得追蹤成果：
交代事情了就得關心進度，一次交代不追蹤、兩次交代不追蹤，成員自然懶散，團隊大概也沒有什麼績效了。現在免費的工具軟體相當多，Google doc、Trello，認真開一個Google的公用工作表，清楚羅列人(負責人)、事(代辦事項)、物(設備資源)、地(案場)、時(Deadline)然後記得定期追蹤，就相當好用了。
關心團隊成員：
帶人就要帶心，可惜因公司規模龐大，發額外獎金有如天方夜譚，但能給的我盡量給。例如說加班費、差旅費、技術研討會指派(因為關心成員，所以知道每個人對哪些主題特別有興趣，就安排誰出席)、彈性的出差調度(該出差學事情、協調事情就直接請成員出差，而不是要他們窩在辦公室靠著打電話或是通訊軟體聯繫)；這些真的不能吝嗇，個人不僅不阻止，還會主動協助申報。
力挺下屬：
這跟前文提到的找出適合的人是同一件事，主管找到適合的人員後(這是主管的責任)，執行過程與成敗基本上主管要負責，過程要力挺下屬的決策，否則下屬永遠的行動或任何決策只能向你陳報，效率永遠低落。
不同層級，不同思維，處理不同層面問題：
人常言："換了位置，就換了腦袋"，這其實完全合理，在任何階層，不管是一般員工、基層主管、中高階主管、企業領導人，本來每個位置在處理每件事情的態度就有所不同。
IT產業為例：今天公司要開發一個新產品，這時候公司的人員應該怎麼處理？是不是應該要去問為什麼要開發這件新產品？是不是市場上有這樣的需求？這樣的需求有多少？需求可以帶來多少營收？這樣的營收足不足以支撐研發投入成本？或是這樣的產品或技術能有什麼樣的附加價值？這樣的產品要如何產製？公司到底該不該開發新產品(決策)？
這些林林總總問題應該由不同階層的人員或領導者來回答，企業領導人要關心的是公司該不該投入開發的決策，而不是思考帶來多少營收(這是中高階主管應該去執行的)，中高階主管要關心的是到底有沒有市場，懂得思考或詢問技術價值，而不是關心支節末微的技術細節，這是基層主管該考慮的；請避免錯位。
承上啟下：
每間公司都有獨特文化與行事風格，主管要領導成員融入文化，協助勞資雙方達到彼此共贏的平衡點，例如勞方提供技術創造產業價值與資方，資方給與勞方認可(或可接受)的薪資(或可能的成就感)作為回報，要是沒有這樣的平衡點存在，勞資雙方的關係只會陷入頻繁的建立、然後瓦解、又建立、再度瓦解的無意義循環，浪費人類稍縱即逝的時間生命。
將心比心、該擋則檔：
這裡的擋事情，不是偷懶不做事，而是任何組織中一定有既定的流程、制度、Dirty Work需要人去執行，而主管就應該適時與其他團隊需要角力、有些Dirty Work別人不想做，也不應該全部攬下來自己做，這樣只是在浪費自己團隊成員的生命。主管應該要去協調、去均分該類工作分配。
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